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第50章（第2页）

因此，很多公司奖励管理者积极参加技术团体。

同时，大学及政府后援的计划‐‐各企业援助资金，或者提供人才及设备‐‐也有很多企业参加。

事业是否会成功，受到其他企业活动的影响很大。

理由是：企业间的调整不仅常识化，而为了成长及续存，调整更成为不可缺的因素。

例如：制造部门非与提供业者、资材者保持密切的关系不可，发送部门也非了解运输产业的现况不可。

关于这种必要的调整，只要活用有关产业及公司的情报‐‐工商方面的记录、报告书、目录等情报、同业工会开会时所得之情报、个人接触所获得之情报，即可达到目的。

并非从业员在一起工作，才要实行调整。

能给予公司活动影响的外部之力，以及意志决定时需要的努力与考虑，对构成企业的团体间调整来说，是非常必要的。

调整并非强制，又如：一味用口头提起活动的协力与调整根本就没有什么用处，终必以失败收场。

从组织的顶点到底边为止，都必须使调整变成可能的计划。

为此，必须从计划化开始，再渗透到管理过程的每一方面。

为了做到这个地步，组织全体必须有缜密的情报自由流动，对欲达到的目标必须完全理解，以及有委任的管理者，熟知被期望的成果，以及一群为了得到成果而互相协力，并富有干劲的从业员才行。

统制管理者的责任之最后阶段是统制，即是字头语：plordi最后音节的统制过程的第一个目的是，确定实际上所发生的事，在可能的范围内忠实地遵从已计划者。

在组织的统制过程上，必须包含（1）业绩基准；（2）业绩基准和实际成果的比较；（3）矫正措施。

设定有意义的业绩基准业绩基准是所有的管理者必须如正确了解般地设定他所期待的事，以及达到基准的测定方法。

欲设定有意义的业绩基准，必须经由以下10个阶段：（1）基准所设定的责任，是遵守基准工作的从业员和监督工作的管理者之共同责任。

（2）设定基准时，首先管理者在纸上写着：&ldo;从此，成为设定基准对象之从业员，要尽自己的义务，若要达到能完全满意的业绩，期限到时，必须达到何种状态呢？&rdo;这样用文书问答的方式最好。

部下也同样地必须从问的地方开始考虑：&ldo;若要达到自己和上司能满意的程度，期限到时，必须达到什么样的状态呢？&rdo;

（3）最后的形式是，根据业绩基准，大致上从业员负起个人责任问题的最重要部分，也就是应该区别必须集中注意力的部分。

这是叙述&ldo;事实&rdo;的状况，有助于在各种状况中指示一般的目标。

（4）从此之后，管理者和部下必须各尽其责，为了早一点达到目标，甚至必须将进度记下来。

最终成果为被期待的业绩基准。

（5）不可以把最终成果变为抽象的东西。

最终成果和完全可以实施的特定事务、可以确定的计划、必须开始的活动、该决定或该改善的其他最终成果等等的关系，是非达到不可及非进步不可。

因为这些通过质、量、经验、时间、服务等，可以显示出来。

所以期限终了时，计划是否达到，马上可以确定。

（6）最终成果简洁地显示下例事项：。

特别非做不可的事是什么？。

各职务应如何完成？。

工作应如何分割？。

必须做到什么程度？。

各职务的开始和终结之划定。