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第54章 王文录 企业销售到底是销售什么（第1页）

在2001年的金秋十月，古煜及其一行采访了车桥股份有限公司的总经理王文录先生。

王文录先生毕业于吉林工业大学热处理专业，身材中等偏高，显得健壮。

1970年1月，他将家从长白山脚下迁至武当山脚下，并加入了车桥厂，至今未曾离开。

自1992年担任厂长以来，近十年间，他领导下的国有资产从不足1亿元增长至超过5亿元。

2001年的1至9月，公司产销收入达到8.36亿元，其中社会滞销额为3.3亿元，均创下了历史新高。

当记者询问：“您将企业经营得如此成功，有何‘秘诀’时？”

他面带微笑地回答：“哪有什么秘诀？关键在于无论从事何种工作，都要将其视为自己的事业。

首先，事在人为；其次，产品的质量与价格要合理，适销是表面现象，而企业的综合实力才是最根本的。”

一、事在人为，机遇对每个人都是平等的，关键在于能否把握机遇，会不会利用。

王总表示，车桥公司之所以能发展到今天的规模，是因为他们抓住了发展机遇，并加以利用。

了车城开发区的优惠政策，以较低成本购得大片土地。

这使得车桥厂这一大集体企业迅速崛起，并有望成为乡镇企业的领头羊。

在深化改革的过程中，总部将大集体企业统一纳入事业开发公司的管理。

1977年，总部要求在车桥实施转型改制，成立子公司。

在这样的背景下，他们向总部报告了车桥分公司兼并车桥实业分公司（集体企业）的计划，并获得了总部的批准。

在此之前，车桥厂与其他专业生产厂家一样，仅是一个大型车间。

生产完成后，通过看板运输方式，将总成发往总部，无需自行购买或销售，仅负责生产。

这种模式极大地限制了各专业厂的生产积极性。

一方面导致了现有生产能力的浪费，另一方面，宏伟的社会配件市场也被一些地方小厂所占据。

在1990年之前的辉煌岁月里，宏伟公司的每一个专业厂在全国同行业中都占据着领先地位，是无可争议的行业巨头。

然而，自1993年起，由于整车销量的急剧下降以及配件市场被地方小厂的侵蚀，宏伟公司开始面临严峻的挑战。

那时，他对零部件销售体系中存在的诸多问题感到困惑不解。

为何各专业厂拥有如此强大的生产服务能力，却无法转化为实际效益？的确，整车产量有所下降，但社会上的备件市场依然庞大。

为何不去积极开拓？为何我们的正品在市场上竟竞争不过仿冒产品？

面对这一局面，总部做出了“放虎归山”

的战略决策。

从那时起，他宣布：计划经济体制在车桥公司的时代已经结束，取而代之的是1997年将车桥厂改制为子公司，1998年正式步入“自主经营，自我发展，自负盈亏”

的市场经济轨道。

王总清晰地记得，当时《宏伟汽车报》刊登了一篇关于备件销售的知名文章，他迅速撰写了支持性的回应文章，并发表后引发了一些领导和专家的质疑。