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第63章 厦门金龙联合汽车公司创新腾飞之路 上（第1页）

上世纪最后一年的11月上旬，《实践指南》编辑部的古煜和摄影记者老桂一行，采访了厦门金龙联合汽车工业公司，该公司当时是宏伟汽车集团的骨干企业之一。

厦门人常亲切地称该公司为“大金龙”

，而与之类似的小型乘用面包车则被称作“小金龙”

。

“大金龙”

主要以生产大型乘用旅游车为主。

由于产品形态和大小不同，人们约定俗成地将其分别称为“大金龙”

和“小金龙”

。

实际上，“大金龙”

并不大，成立仅11年，厂区面积仅3.85万平方米，初始员工仅200人。

到1999年，员工总数增至830人，其中厦门本部有400多人，另有200多人在外地，如武汉100多人，绍兴几十人。

然而，在宏伟汽车集团的大家庭中，这样的规模仍属“小字辈儿”

。

尽管如此，这个“小字辈儿”

却展现出非凡的创新能力。

虽然其成就尚不足以惊天动地，但已足够让同行和长辈刮目相看。

1998年，公司全年实现销售收入5亿元，同比增长40.46%。

1999年，截至10月20日，预计销售收入已达8亿元，不仅增幅高达1998年底的160%，还提前100天完成了年度销售目标。

在整个汽车行业低迷的情况下，“大金龙”

缘何如此卓越？为了探寻答案，记者实地参观了生产现场。

因总经理庹新永（宏伟公司派）出差在外，总经理助理陈艳与广告部经理王珏女士共同接受了采访。

总结来看，他们的成功关键在于“四个创新”

，具体包括：组织创新、产品创新、管理创新及市场创新。

一、组织创新：“金龙”

问世

“大金龙”

成立于1988年，由厦门汽车股份有限公司、宏伟汽车公司、北京华能综合应用开发公司和香港亚洋行四方各投资500万元联合兴办，成为我国客车行业首家中外合资企业。

自1989年首台金龙XM6700中巴面世以来，至今已发展出四大系列共10多个品种，使大金龙成为中国客车行业中高档产品线最丰富的厂家之一。

在国内汽车市场竞争异常激烈的环境下，大金龙客车却始终保持畅销态势，不仅在北京、上海、重庆等数十个大中城市广受欢迎，还远销至亚洲、非洲、中东、南北美洲的20多个国家和地区。

1998年，按销售额排名，大金龙在全国126家客车制造企业中位居第6位，预计1999年至少将在上年的基础上提升1至2位。

1992年，宏伟集团委派庹新永担任总经理。

在他带领下，领导班子毅然打破身份界限，推行全员劳动合同制，此举不仅提升了员工的风险意识，也增大了其心理压力，但相对而言，管理者的管理难度有所降低。

与此同时，公司精简管理层级，仅设总经理、部门经理、员工三个层级。

总经理直接向董事会负责，部门经理不设副职，职责与权利明确，管理流程得以简化，确保了信息的迅速准确传递，实现了各司其职，实质上强化了管理力度，保障了生产经营的高效运行。

这种直线负责制的管理模式，并非意味着权力的高度集中。

为防止权力过于集中可能引发的决策失误，公司特设两名总经理助理和三名总监作为总经理的智囊团。

总经理在做出重大决策前，必须充分听取这些参谋的意见。

随着订单量的持续增长，厦门现有的3.85万平方米生产基地已难以满足生产扩张的迫切需求。